Strategi Militer Kekaisaran Persia – Dahsyatnya Strategi Militer Abu Bakar Ash-Shiddiq Taklukkan

Peringkat broker opsi biner:

BRAINDONESIA

“Terkadang, seseorang lebih memilih tuk tersenyum, hanya karena tak ingin menjelaskan mengapa dia bersedih”

07 Oktober 2020

KOMPILASI RUMIT STRATEGI MILITER INDONESIA

Rencana pengembangan militer tersebut mencakup pembelian kapal penghancur berpeluru kendali, tank, sistem peluncuran roket majemuk, jet tempur, kapal selam dan persenjataan militer lainnya secara besar-besaran meskipun sifatnya bertahap.

Anggaran akan berfokus pada pembelian produk domestik, demikian statemen Kemenhan. Jika tidak terdapat ketersediaan materi yang diproduksi secara domestik, akan digunakan para produsen asing dengan syarat penggunaan metode produksi gabungan. Dan impor produk asing juga akan dipantau demi memastikan manfaatnya bagi Indonesia.

Renstra 1 TNI telah bisa mengakumulasikan kemampuan TNI secara kualitas dan kwantitas hingga jauh kedepan. Sehingga ada klausul tentang jumlah pasukan TNI pada sektor tertentu akan terus disusutkan secara bertahap. Jika saat ini jumlahnya sekitar 470.000 personel, maka pada tahun 2029 diproyeksikan tinggal 300.000 personel.

Di era perang modern, jumlah pasukan bukan segala-galanya, walau asumsi ini masih menjadi perdebatan. Jika mengacu kepada strategi Uni Soviet pada Perang Dunia II, pernyataan Stalin bahwa Quantity is Quality terbukti sukses di lapangan saat menghadapi invasi Jerman. Namun teknologi militer terus berkembang dan muncul juga pemikiran jumlah pasukan bukan hal terpenting, melainkan persenjataan dan kesiapan tentara itu sendiri.

Konsekuensinya 50 persen dari jumlah prajurit tidak siap tempur dalam kondisi optimal karena tidak didukung alutsista yang memadai. Lebih parah lagi, anggaran belanja TNI yang diberikan pemerintah justru lebih banyak untuk belanja pegawai (gaji, tunjangan, pensiun, dll), bukan untuk belanja modal atau pembelian alutsista. Belanja pegawai lebih tinggi daripada belanja modal menyebabkan tidak ada investasi di human investment melainkan human consumption .

Peringkat broker opsi biner:


Renstra Pengawal Udara 2020-2024

Pengadaan pesawat tempur Sukhoi itu sangat dimungkinkan karena pemerintah Rusia siap menyediakan berapa pun jumlah pesawat tempur yang diminta Indonesia.

Tensi konflik di Laut China Selatan terus meningkat sehingga memaksa TNI untuk bersiap menghadapi segala kemungkinan dari efek domino konflik tersebut. Dikabarkan, Pemerintah Filipina melaporkan China telah menyimpan balok-balok beton di Karang Scarborough . Filipina tidak bisa berbuat banyak. Konflik antara China dengan Filipina di Scarborough serta China dengan Jepang di Pulau Senkaku , diperkirakan akan terus meningkat. Tak ada garansi bagi NKRI untuk tidak terimbas dari konflik-konflik diatas. Suka tidak suka atau siap tidak siap maka TNI haruslah Siaga demi menjaga kedaulatan negara.

Renstra Perisai Pertahanan Udara

Kita menyadari kondisi SAM Indonesia saat ini memang memprihatinkan, karena mengandalkan S-60 retrofit, Bofors, Grom dan RBS-70 yang sudah tua. Ada pembelian startreak serta oerlikon skyshield , namun itu pun untuk pertahanan jarak pendek. Wajar jika dikatakan jauh dari harapan memiliki perisai udara sekaligus pemukul dengan daya mematikan hingga pada pusat atau titik serangan berasal.

Usulan pengadaan pertahanan udara jarak menegah, sebenarnya sempat dilontarkan oleh Arhanud, karena situasi modernisasi alutsista sangat membutuhkan pertahanan menengah-jauh. Namun siapakah nantinya memegang sistem pertahanan udara jarak menengah-jauh ini masih dilematis. Apakah di tangan Arhanud TNI AD atau di tangan TNI AU yang memang memiliki tugas pertahaan wilayah.

Renstra Pertahanan Laut Semesta

Pengembangan postur ini otomatis akan diikuti oleh strata kepangkatan. Untuk Kohanla akan dipimpin oleh perwira tinggi dengan pangkat bintang tiga atau laksamana madya (laksdya). Dan untuk tiap armada dipimpin oleh perwira tinggi bintang dua atau laksamana muda (laksda).

Pangkalann utama di Tanjung Pinang dan Belawan, pangkalan pendukung Dumai, Batam, Natuna, Lhok Seumawe, Sabang, Padang, Mempawah. Jumlah KRI berkisar 80-85 KRI dari berbagai jenis (Fregat, Korvet, KCR, LPD, LST). Wilayah pengawasan Armada barat adalah Selat Malaka, Selat Singapura, Laut Natuna, Selat Karimata dan Pantai Barat Sumatera diperkuat dengan 3 Brigade Marinir.

Pangkalan utama di Surabaya dan Jakarta, pangkalan pendukung Makassar, Balikpapan, Tarakan, Bitung, Cilacap, Teluk Lampung dan Benoa. Armada Tengah diperkuat dengan 85-90 KRI dari berbagai jenis termasuk satuan kapal selam , kapal rumah sakit . Wilayah pengawasannya adalah Selat Sunda, Laut Jawa, Pantai Selatan Jawa, Selat Bali, Selat Lombok, Selat Makassar dan Laut Sulawesi. Armada Tengah diperkuat dengan 4 Brigade Marinir.

Pangkalan utama di Ambon dan Kupang, pangkalan pendukung di Merauke, Jayapura, Sorong dan Ternate. Sebaran KRI berkisar antara 82-85 KRI dari berbagai jenis ( Fregat, Korvet, Kapal Selam ). Wilayah pengawasan adalah Laut Timor, Laut Arafuru, Laut Banda, Laut Maluku, Pantai Utara Papua. Mengingat kontur laut di wiayah ini adalah laut dalam maka KRI yang beroperasi adalah dari jenis Fregat dan Korvet. Armada Timur diperkuat dengan 3 Brigade Marinir.

Jumlah seluruh KRI yang dimiliki 3 armada tempur itu berkisar 250 KRI. Ini adalah jumlah minimal yang akan mengisi ketiga armada tersebut, sementara dalam Buku Putih Kemhan jumlah kekuatan KRI yang harus dipunyai oleh TNI AL adalah 274 KRI. Dari jumlah KRI sebanyak itu, persentase jenis FPB (Fast Patrol Boat) adalah yang terbesar, yaitu minimal ada 100 FPB yang mengisi arsenal TNI AL, semuanya dilengkapi peluru kendali dari jenis C-802.

Untuk pemenuhan KRI kelas FPB, secara teknis tidak mengalami hambatan karena TNI AL punya 4 Fasharkan yang sudah berpengalaman memproduksi FPB. Artinya alutsista ini dapat dipenuhi dengan memaksimalkan seluruh potensi galangan kapal dalam negeri. Secara maksimal PT PAL dan Fasharkan dapat memproduksi 12-15 FPB 57/FPB 60 per tahun. Ini merupakan kebanggaan tersendiri karena sejatinya kita sudah mampu membuat kapal perang sampai setingkat LPD, bahkan saat ini sudah memproses pembuatan kapal perang jenis light fregat bekerjasama dengan Schelde Belanda.

Menurut pejabat TNI, gedung-gedung di pangkalan harus dapat memberikan perlindungan dan keamanan dari ancaman yang datang dari darat, laut, dan udara. Pangkalan ini akan dikelilingi tembok padat, kawat berduri, pos keamanan, sistem pencegah kebakaran, serta sarana pertahanan udara dan pantai. Rencana sedang dikerjakan untuk mendirikan dermaga yang mampu memfasilitasi berlabuhnya 10 kapal perang secara bersamaan dan menjadi pengendali operasi taktis secara efisien.

Kemudian, prajurit Angkatan Laut akan didukung oleh 350 tank BMP 4F; 17 tank amfibi; 320 kendaraan amfibi lapis baja; 800 misil QW3; 40 Grad RM; dan 75 Howitzer. Inventaris tambahan mencakup 32 frigat; 56 corvette; 82 kapal patroli cepat yang dipersenjatai misil; enam kapal selam; dan 48 kapal logistik serta transportasi. Untuk modernisasi, TNI AL juga memesan 2 PKR Sigma ke Belanda serta membeli 3 light frigate Nakhoda Ragam Class dari Inggris. Sementara untuk urusan kuantitas, TNI AL membangun kapal-kapal kecil dengan kemampuan serang rudal.
Diharapkan pada tahun 2020 ini KCR-60 pertama pesanan TNI AL sudah bisa diluncurkan plus dengan kemampuan serang rudal. Adapun untuk Marinir, pasukan ini mendapatkan tambahan 17 Tank BMP-3F.
Marinir membutuhkan 95 tank sejenis BMP, yakni 81 unit tipe BMP-3F, 10 unit tipe BMP-3FK, dan 4 unit tipe BREM-L dan akan penuhi secara bertahap.

Fokus dari MEF ini adalah menitikberatkan pembangunan dan modernisasi alutsista beserta teknologinya, untuk menghadapi ancaman aktual di beberapa flash point. Diantaranya, permasalahan perbatasan wilayah negara, terorisme, separatisme, konflik horisontal/komunal, pengelolaan pulau kecil terluar, serta turut serta dalam bantuan bencana.

Renstra II merupakan titik krusial yang bila dilalui dengan benar, akan membuat postur pertahanan Indonesia mandiri dan semakin berwibawa. Namun tantangan di renstra II ini sangat berat jika menilik hal yang terjadi dewasa ini. Namun apapun alasannya, segala hal itu pantas dilakukan demi tegak dan utuhnya NKRI .

Dalam upaya peningkatan kemampuan tempur laut, saat ini Kementerian Pertahanan sedang menggarap proyek kapal selam Changbogo dengan Korea Selatan. Ditargetkan pada tahun 2020, kapal selam ketiga akan dibangun di PT PAL Surabaya, Jawa Timur. Begitu pula dengan kapal perang Perusak Kawal Rudal Sigma Belanda yang diharapkan bisa dibangun di Indonesia, menjadi program Korvet nasional atau Frigate Nasional. Jika India dan China telah membangun kapal induk, tentu sangat wajar jika Indonesia memiliki destroyer atau the real frigate yang memiliki kemampuan pertahanan dan persenjataan yang baik. Indonesia harus berpikir out of the box dan jangan menyamakan alutsistanya dengan negara-negara kecil. Negara besar harus memiliki pertahanan yang kuat tapi teduh. Sekali -kali Indonesia-lah yang mengambil inisiatif dan angkatan bersenjata lain yang mengikuti. Keberadaan Destroyer akan menjadi lompatan bagi TNI AL sekaligus pelindung bagi armada laut Indonesia. Moto “di Laut Kita Jaya”, akan kembali dengan keberadaan destroyer ini. Operasi destroyer ini akan dijaga oleh kapal selam kilo class/ amur class yang sudah ditawarkan oleh Rusia untuk Indonesia.
Kasal menyampaikan kepada warga Hiu Kencana tentang pembangunan kekuatan TNI Angkatan Laut ke depan, termasuk pemenuhan kebutuhan alutsista kapal selam. Hal ini sangat diperlukan mengingat georafik Indonesia sebagai negara kepulauan sehingga sangat diperlukan suatu pertahanan negara yang efektif dan berdaya tangkal tinggi, yang harus ditopang oleh strategi pertahanan negara yang tepat dan mampu memaksimalkan pendayagunaan seluruh sumber daya nasional dalam penyelenggaraan pertahanan negara.

Edo Septian Permadi

Kamis, 08 Juli 2020

Penerapan Strategi Militer dalam Persaingan Bisnis

Military strategy has undergone a dramatic transformation in recent years to business strategy. Every executive knows the daunting challenges of the 21st century business environment: disruptive change, fleeting opportunities, an overall sense of uncertainty and disorder. Although military commanders have long faced such challenges on the battlefield, meeting them has become more difficult in today’s world of electronic weaponry, blurred battle lines, and amorphous enemies. Maneuver isn’t designed to destroy an adversary. Rather, it’s used to render an enemy unable to fight as an effective, coordinated whole. To apply military strategy to business we need both a fundamental understanding of both the strategy and business, and by that we mean practice.

Kata Kunci : Strategi militer, strategi bisnis, competitive advantages, transformasi.

Persaingan bisnis yang kian ketat membuat para pengambil keputusan dalam bisnis untuk mencari dan menggunakan strategi yang tepat demi meraih kesuksesan. Dalam situasi seperti ini, terdapat pebisnis yang berhasil mentransformasikan strategi militer untuk diaplikasikan dalam strategi bisnisnya. Telah banyak perusahaan-perusahaan kelas dunia yang menerapkan strategi militer dalam bisnisnya. Pola persaingan, situasi, dan tujuan yang hampir sama dengan militer ini membuat para ekonom, pebisnis, dan penstudi strategi bisnis untuk melakukan transformasi dan diterapkan dalam strategi bisnis.

Pebisnis, baik seorang manajer maupun pemilik perusahaan telah banyak mengaplikasikan strategi militer ke dalam sistem persaingan bisnis. Sekilas, hal ini sangat mustahil untuk dilakukan, banyak nilai dasar dan elemen-elemen yang berbeda pada aspek militer dan bisnis. Namun, kenyataannya pemikiran Sun Tzu dan Clausewitz menjadi terkemuka dan banyak diaplikasikan dalam dunia bisnis. Penjelasan transformasi strategi militer menuju bisnis pertama kali menjadi objek kajian studi di Harvard Business Study pada era 1970an. Salah satu teoritisinya adalah Michael Porter, yang dikenal dengan teori positioning-nya, yakni menerapkan nilai-nilai strategi militer ke dalam ranah bisnis. Beliau berhasil menguak adanya kesamaan yang terdapat pada strategi militer dan strategi militer yakni dalam filosofi manajemen, yang memuat nilai-nilai untuk membuat keputusan yang tepat dan meraih kemenangan dalam situasi persaingan. [1]

Dalam artikel ini penulis tidak menjelaskan secara rinci tentang cara-cara penerapan strategi militer menuju kesuksesan bisnis, akan tetapi memberikan pemahaman mengenai transformasi nilai dalam strategi militer yang telah banyak diterapkan dalam ranah bisnis. Rumusan masalahnya adalah bagaimana transformasi strategi militer menuju strategi bisnis. Landasan teori yang digunakan adalah penerapan pemikiran Sun Tzu dan Clausewitz serta teori positioning dari Michael Porter. Pemikiran itu sangat mendominasi pada transformasi ini, yakni tentang strategi mengalahkan musuh dalam perang. Untuk studi kasus, penulis akan membandingkan konsep strategi bisnis dengan strategi militer, yakni strategi bisnis Michael Porter dengan Sun Tzu dan strategi bisnis McD dengan Sun Tzu. Dalam setiap transformasi, tentunya terdapat nilai yang diubah. Seperti contohnya medan pertempuran, pola persaingan, instrumen yang digunakan, dan lain sebagainya. Hal inilah yang kemudian dijadikan indikator dari adanya transformasi strategi militer menuju strategi bisnis. Sebelum menjelaskan indikator tersebut, terdapat penjelasan singkat mengenai nilai-nilai yang terdapat dalam strategi militer maupun bisnis.

Strategi militer adalah susunan perencanaan untuk melancarkan sebuah peperangan, yang didalamnya termasuk penyusunan bala tentara, pelancaran operasi militer, dan siasat penipuan musuh, untuk meraih kemenangan demi kepentingan politik. Sementara taktik militer merupakan teknik dan perencanaan penyusunan unit-unit militer untuk mengalahkan lawan dalam pertempuran. [2]

Nilai yang tertinggi dalam strategi militer adalah menuju sebuah kemenangan. Kemenangan diraih dengan cara mengalahkan musuh. Dalam mengalahkan musuh harus mengetahui kekuatan dan kelemahan musuh. Sun Tzu telah mendorong munculnya kesadaran terhadap lingkungan eksternal maupun internal dalam mengalahkan lawan. Sun Tzu meyakinkan arti penting faktor fundamental dan dimensi yang akan dibandingkan untuk membangun suatu strategi yang kuat. Faktor fundamental tersebut adalah pengaruh moral, iklim, arena, kepemimpinan, dan doktrin. Sedangkan dimensi yang dimaksud adalah pengaruh moral sang penguasa, kemampuan sang jendral, keunggulan iklim dan lapangan, pelaksanaan hukum dan instruksi, jumlah kekuatan pasukan, pelatihan perwira dan prajurit, administrasi penghargaan dan hukuman. [3] Dari indikator ini jika ditransformasikan dalam dunia bisnis adalah management, manpower, machines, money, materials, methods, dan markets.

Sedangkan ahli strategi militer seperti Clausewitz mencermati bahwa terdapat pola yang relatif saklek pada diri militer di hampir semua negara, yaitu terdiri dari prajurit yang tidak termotivasi dan dipimpin oleh aristokrat. Dalam berperang mereka menggunakan kerangka kerja ( framework) yang relatif sama dan taktik yang serupa pula. Oleh karenanya perbedaan antara kalah atau menang dalam suatu peperangan menjadi relatif kecil. Napoleon telah mengubah semua konsep tersebut dan menjadikan kemenangan bukan semata pada kekuatan militer, tetapi juga kekuatan intelektual. Menurut Clausewitz, dalam memastikan keberhasilan suatu strategi adalah sangat penting untuk memadukan keseluruhan organisasi dalam suatu rantai komando formal ( formal chain of command) sehingga setiap perintah dapat dilaksanakan tanpa pertanyaan. Menurut Clausewitz, suatu strategi bergantung pada beberapa elemen dasar yang digunakan dalam menyerang, bertahan, dan melakukan manuver. Kombinasi atas elemen-elemen tersebut dibatasi oleh usia, teknologi dan organisasi. [4] Di dalam dunia bisnis ini berarti penggunaan keunggulan jumlah produksi, teknologi, dan sumber daya yang ada untuk meraih keuntungan.

Konsep dasar strategi bisnis berasal dari strategi militer untuk memenangkan perang. Dalam bisnis tujuan adalah untuk memenangkan bisnis dari persaingan, merebut pasar dan meningkatkan pertumbuhan. Jika dalam kemiliteran menaklukkan musuh, mempertahankan posisi, memperluas teritori (daerah) sebagai misi utama, dalam bisnis yang dikejar adalah mengalahkan pesaing, mempertahankan dan memperluas pangsa pasar merupakan tujuan utama.

Pada masa awal, analogi antara bisnis dan militer memang sangat berdekatan, top management perusahaan dalam menyiapkan strategi bisnis berperilaku seperti perwira tinggi militer dalam menyiapkan strategi perang. Manajer bisnis mengadopsi tingkah laku perwira militer. Untuk mempertahankan pasar, perusahaan harus “berperang”. Jika untuk operasi militer umumnya dibentuk bagian atau divisi dengan fungsinya seperti divisi personil, divisi intelijen dan perencanaan operasi, divisi operasi, divisi logistik, maka dalam organisasi bisnis dikenal adanya departemen, bagian atau divisi SDM, R&D, produksi, keuangan, logistik dan lain-lain.

Dalam kemiliteran, prosedur operasi pada umumnya telah dibakukan (standardisasi). Dalam bisnis kita mengenal SOP (Standard Operating Procedures). Demikian pula, bahasa yang dipakai dalam strategi militer juga diadopsi dalam bisnis, seperti penggunaan terminologi strategi, misi, kampanye, sales force, perang harga dll. [5]

Dinamika Pengertian Strategi Bisnis

Munculnya strategi bisnis ini tidak lain adalah karena adanya taylorisme, yang memisahkan antara decision dengan execution. [6] Pengambilan keputusan dipisah antara pemilik modal (CEO, Owner) dan functional manager. Pemilik modal bertanggung jawab atas kinerja seluruh organisasi atau bagian organisasi yang mandiri, sedangkan functional manager bertanggung jawab atas fungsi tertentu dengan wewenang melaksanakan kegiatan tertentu. Hal ini berbeda dengan strategi militer yang lebih mengutamakan dominasi jenderal dalam pengambilan keputusan. Ini berarti bahwa dalam strategi bisnis efisiensi sangat dibutuhkan daripada prudensi. Strategi bisnis tidak dalam tataran hidup dan mati seperti strategi militer, namun lebih kepada kompetisi.

Pandangan dan analogi militer mulai ditinggalkan pada dekade 1950an, karena jika kita menjual produk sebanyak mungkin tidaklah sama dengan mengalahkan lawan. Jika perang ada pemenang tunggal, dalam persaingan bisnis yang dituju adalah mengungguli pesaing yang belum tentu kalah bersaing terhadap pesaing yang lain atau dalam bisnis lain, sehingga bisa terdapat pemenang ganda (win-win). Dekade 1960an ditandai dengan strategi sebagai rencana kerja yang rumit dan disusun berdasarkan prediksi yang rinci. Gejolak tahun 1960an dengan suksesnya perusahaan Jepang, krisis ekonomi karena kenaikan harga BBM dunia tahun 1970an mendorong berkembangnya teori menajemen strategik, yakni pembagian struktur kinerja tentang pengambilan keputusan dan fungsi tertentu. Dekade 1980an muncul teori Competitive Strategy (Strategi Bersaing) Michael Porter, yang dikenal dengan Five Forces Model yang menjabarkan 5 elemen yang harus dicermati dalam melakukan analisis industri, yaitu: potensi pemain baru, pemasok, pembeli, substitut (pengganti), dan kompetitor dalam industri (biasanya segmen, pasar sasaran, dan positioning yang sama). [7] Dekade 1990an konsep Michael Porter mulai mendapat kritik karena dianggap kurang operasional. Muncul Gary Hamel dan C.K. Prahalad yang menekankan bahwa strategi bisnis harus didasarkan pada sumberdaya dan lingkungan bisnis “nanti” atau yang diantisipasi, bukan “sekarang”. [8]

Transformasi dari Strategi Militer

Pudarnya nilai-nilai yang diadopsi dari strategi militer dari dekade ke dekade selanjutnya bukan berarti strategi bisnis dewasa ini menghilangkan seluruh aspek strategi militer. Di dalam sebuah transformasi terdapat beberapa aspek utama yang tidak hilang, namun hanya berubah secara epistemologi saja. Aspek utama itulah yang menjadi indikator dan bukti bahwa strategi bisnis merupakan hasil transformasi dari strategi militer. Indikator tersebut menurut penulis antara lain : arena, pola persaingan, instrumen, aktor, dan tujuan.

Pada tataran hidup-mati

Kompetisi (mengungguli pesaing)

Prajurit, senjata, sumber daya alam.

Karyawan, produk dagang, teknologi produksi, sumber daya alam.

CEO, General Manager, Manager.

Victory, subduing to the enemy

Unggul dalam persaingan, memperluas pangsa pasar.

Secara epistemologi, terdapat perbedaan yang mendasar antara strategi militer dengan strategi bisnis. Pada strategi militer medan pertempuran menjadi arena, sedangkan strategi bisnis pada pasar. Pola persaingan pada strategi militer berada pada tataran hidup dan mati sehingga prudensi menjadi yang utama, sedangkan strategi bisnis bersifat kompetisi bukan pertarungan yakni mengejar cara ber-efisiensi dan membuat biaya produksi seminimal mungkin. Decision dan execution pada strategi militer dilakukan oleh seseorang yang mempunyai kedudukan tertinggi, sedangkan pada strategi bisnis terpisah dilakukan pemilik modal dan manajer fungsional, ini terkait dengan efisiensi tersebut. Namun, adanya pergeseran secara epistemologis tidak berarti menghilangkan indikator yang ada. Hal inilah yang disebut dengan transformasi strategi militer menuju strategi bisnis. Aspek utama masih tetap dipakai dan hanya digeser secara epistemologis untuk dapat diaplikasikan dalam ranah bisnis.

Transformasi strategi militer menuju strategi bisnis mulai menjadi objek kajian studi pada dekade 1980an melalui tokoh sentralnya, Michael Porter. Aliran ini disebut dengan teori positioning, yakni meyakini strategi perusahaan merupakan alat untuk mencapai keunggulan kompetitif (menghasilkan keuntungan di atas rata-rata) dalam persaingan industri yang sangat ketat seperti halnya pertarungan pada ranah militer.

Strategi Bisnis Michael Porter

Keunggulan strategi bisnis dari Porter adalah kemampuannya untuk mendominasi diskursus tentang manajemen strategik seperti taylorism, fordism, dll, sejak pertengahan 1970an dan mencapai puncaknya pada dekade 1980an. Porter yang memotori era ini mengintrodusir pemanfaatan pendekatan aliran desain untuk dijadikan analisis lingkungan. Ia berhasil memadukan pendekatan internal (resource-based view) dengan analisis eksternal dan menghasilkan model yang sangat terkenal, yakni competitive analysis, generic strategies, dan value chain. [9]

Competitive Analysis, menjelaskan iklim kompetisi perusahaan di tengah industrinya. Pemikiran Porter ini disebut juga sebagai Porter’s Five Forces yang menjabarkan 5 elemen yang harus dicermati dalam melakukan analisis industri, yaitu: potensi pemain baru, pemasok, pembeli, substitut (pengganti), dan kompetitor dalam industri (biasanya segmen, pasar sasaran, dan positioning yang sama). [10]

Generic Strategies, strategi generik yang diperkenalkan Porter terdiri atas kombinasi dari tiga kemungkinan strategi, yakni cost leadership, differentiation, dan focus. Strategi penekanan harga menitikberatkan pada upaya perusahaan untuk menekan ongkos produksi serendah mungkin sebagai basis persaingan. Sedangkan strategi diferensiasi menitikberatkan pada kemampuan perusahaan menghasilkan sesuatu yang unik dan berbeda dibanding kompetitornya. Sementara itu strategi fokus adalah pilihan perusahaan untuk melakukan spesialisasi pada suatu bidang tertentu sehingga pasar sasarannya relatif sempit. [11]

Value Chain, konsep ini dilandasi dengan pemikiran bahwa kemampuan perusahaan untuk meningkatkan posisi saingnya dipengaruhi oleh pemahamannya tentang proses yang terjadi dalam perusahaan itu sendiri (bandingkan dengan konsep Sun Tzu). Model ini mendiagnosa keunggulan kompetitif suatu perusahaan berdasarkan efisiensi dan efektivitas setiap tahapan proses rantai nilai yang dilaluinya. Dengan demikian, maka dapat dipahami bahwa setiap langkah yang diambil pada suatu segmen proses tertentu akan berdampak pada keseluruhan proses yang terjadi pada perusahaan. Oleh karenanya terdapat kondisi interdependensi saling bergantungan. Terdapat lima kelompok aktivitas utama, yakni inbound logistics, operations, outbound logistics, marketing & sales, dan service; dan terdapat empat aktivitas penunjang, yakni firm infrastructure, human resource management, technology development, dan procurement. [12]

Positioning Strategi Sun Tzu

Beberapa opini yang diutarakan oleh Michael Porter sekilas mirip dengan strategi yang pernah dijelaskan Sun Tzu. Jika disederhanakan, strategi yang dijelaskan Sun Tzu dalam buku The Art of War mengandung tiga prinsip dasar, yakni commitment, observation dan preparation. [13]

Commitment, perusahaan hendaknya tetap konsisten terhadap maksud dan tujuan perusahaan itu didirikan. Dalam ilmu manajemen modern, pegangan para eksekutif adalah Anggaran Dasar perusahaan, dimana maksud dan tujuan perusahaan dituangkan. Sun Tzu mengajarkan bahwa bila eksekutif berhasil membawa semua personil dalam organisasinya dalam komitmen pada sasaran yang sama, maka tidak ada satupun musuh dapat mengalahkannya.

Observation, Sun Tzu mengajarkan bahwa organisasi haruslah menumbuhkan kebiasaan untuk selalu melakukan pengamatan atas tindakan lawan maupun situasi, sekalipun kita tidak dalam posisi terancam. Pengamatan yang tajam atas akan menghasilkan informasi mengenai situasi yang terjadi. Sebaliknya, kita harus mampu mengaburkan pengamatan lawan atas kita. Menurut Sun Tzu setiap gerakan besar lawan, hampir selalu ditandai dengan gerakan kecil terlebih dahulu, sehingga pengamatan yang terus menerus membuat kita waspada atas setiap tanda perubahan dari lawan.

Preparation adalah strategi ketiga dari ajaran seni perang Sun Tzu. Persiapan adalah landasan yang sangat penting untuk memanfaatkan action pada saat kesempatan datang. Pemimpin tidak akan mampu untuk melakukan tindakan guna memanfaatkan kesempatan yang muncul, bila dia tidak siap. Siap dalam arti mencakup struktur organisasinya, penyederhanaan prosesnya, penempatan sumber dayanya, kelenturan organisasi dan pelatihan personil organisasi. Pada hakikatnya, pelatihan adalah persiapan untuk menyambut kesempatan yang akan muncul.

Studi Komparasi : Strategi Bisnis McD dengan Strategi Militer Sun Tzu

Untuk lebih memeperjelas adanya transformasi dari nilai-nilai yang ada pada strategi militer menuju strategi bisnis, maka penulis akan memberikan pemaparan tentang strategi bisnis salah satu perusahaan besar dunia dan mengkaitkannya dengan strategi militer. Berikut adalah strategi bisnis McD yang penulis kutip dari Majalah Marketing, Edisi 2 tahun 2008:

Merek McDonald’s tidak bisa lepas dari nama Ray Kroc, tokoh yang punya mental kuat dan strategi jitu. Dia bukan hanya terkenal sebagai raja burger, tetapi juga pebisnis real estate yang sukses. Seperti pebisnis Amerika lainnya, Kroc bukanlah seorang pencipta. Pasalnya, makanan fast food itu sudah ada sejak lama serta tersedia dalam berbagai bentuk dan rasa. Tetapi, ia punya kemampuan untuk mencerna suatu konsep pemasaran, lalu mengaplikasikan dengan cara yang jitu.

Ia adalah pebisnis pertama yang mampu menerapkan prinsip-prinsip produksi massal dalam industri jasa. Meski tidak tamat sekolah, Kroc piawai menciptakan merek yang abadi, McDonald’s. Merek ini juga bisa menjadi pelajaran bagi banyak perusahaan tentang bagaimana mengelola bisnis dan mengembangkan merek.

Awal 1940-an, Kroc menjadi distributor eksklusif untuk produk mixer. Pelanggan terbaiknya adalah McDonald bersaudara, Richard dan Maurice, yang membeli 8 mixer untuk restoran mereka. Dua bersaudara ini membangun restoran McDonald’s dengan logo “garis lengkung keemasan” yang terkenal itu dirancang oleh Richard McDonald.

Dari sinilah kisah ini berkembang. Sewaktu berkeliling dunia, Kroc sadar bahwa salah satu bisnis yang berpeluang besar untuk berkembang adalah restoran yang berbasis di California dan dimiliki oleh McDonald bersaudara tersebut. Ia juga tahu bahwa mereka menggunakan sistem lini produksi massal untuk membuat hamburger dan sandwich.

Namun, sang pemilik tidak tertarik untuk mengembangkan bisnis lebih jauh. Mereka sudah puas dengan performance saat itu. Ray Kroc yang berjiwa bisnis rupanya pantang menyerah. Ia lalu membujuk kedua bersaudara tersebut untuk menjadikannya agen eksklusif mereka. Pada tahun 1954, Kroc membuka restoran McDonald’s-nya sendiri di Des Plaines, Illinois. Langkah ini merupakan awal dari revolusi bisnis restoran fast food di dunia.

Kroc berhasil meyakinkan dua bersaudara untuk menjual perusahaan tersebut padanya. Harga yang harus dibayar Kroc adalah 2,7 juta dolar. Pembelian itu adalah hasil dari keahlian berdagangnya selama ini. Setelah mengelola McDonald’s, Kroc paham betul bahwa hasil keuntungan terbesar ternyata berasal dari daerah tempat waralaba itu didirikan. Karena itu, tahun 1956, ia mendirikan Franchise Realty Corporation, di mana ia membeli tanah lalu menyewakannya kepada orang lain.

Pada akhir 1961, Kroc telah mampu merekrut banyak franchisee. Keuntungan yang didapat perusahaan dari para franchisee ini mempermudah Kroc untuk menaikkan modalnya di pasar. Ia juga menggunakan sebagian uangnya untuk menggelar kampanye iklan yang berfokus pada maskot perusahaan yang sangat digemari anak-anak hingga saat ini, yakni Ronald McDonald.

Sebanyak 1 miliar hamburger berhasil dijual sampai tahun 1963. Dengan cerdik ia

memajang angka itu pada billboard di setiap restorannya. Pada tahun yang sama ia membangun outlet McDonald’s yang ke-500, dan dimulailah pula debut si badut Ronald McDonald itu. Ronald langsung terkenal di kalangan anak-anak. Mereka jadi sangat kritis dalam menentukan tempat makan bersama keluarga. Menurut John Mariani dalam America Eats Out, berkat ditayangkan dalam iklan TV selama enam tahun, badut Ronald McDonald dikenal oleh 96% anak-anak Amerika pada tahun 1965. Lucunya, angka ini melebihi ketenaran presiden AS.

Dalam mengembangkan usahanya, Kroc tidak pernah berkompromi terhadap kualitas. Ia sangat ketat menjaga kualitas hamburger, pelayanan, kebersihan dan manfaat yang diberikan pada pelanggan. Kualitas yang diberikan selalu nomor satu dan konsisten di tiap outletnya. Konsistensi dalam mutu ini membangun kepercayaan pasar terhadap semua makanan dan pelayanan yang disajikan oleh waralaba kelas dunia ini.

Ia juga ingin makanan bisa disajikan dalam waktu singkat, namun tetap berkualitas tinggi. Oleh sebab itu, para manajer waralaba McDonald’s wajib mengikuti pendidikan di Hamburger University yang didirikannya di Illinois; dan akan menerima gelar BA di bidang “hamburgerology”. Begitu pasar domestik sudah berhasil digarap, Kroc mengalihkan perhatiannya ke luar negeri. Sejak 1967 McDonald memperluas operasinya ke negara-negara di luar AS. Pada tahun 1994, perusahaan tersebut telah memiliki 23.000 restoran McDonald’s di 110 negara dan menghasilkan 34 miliar dolar per tahun. Uniknya, Kroc berprinsip untuk menghormati masyarakat dan budaya tempat outletnya didirikan. Supaya rantai bisnisnya lebih mudah untuk diucapkan oleh konsumen di Jepang, ia bahkan mengganti mereknya menjadi Makudonaldo. Ia pun tidak menyediakan daging babi di India dan Timur Tengah. Sementara di Irlandia ia membuat promosi yang menyatakan, “Our name maybe American, but we’re all Irish.”

Di Indonesia, restoran waralaba ini mempekerjakan karyawan lokal dan memperkenalkan menu variasi yang diadaptasi dari makanan daerah, seperti bubur ayam, ayam goreng, dan sambal. Pembauran dengan budaya masyarakat setempat, menyebabkan McDonald’s mudah mendapat hati penduduk sekitar. Akibatnya, restoran pun cepat berkembang.

Suksesnya ekspansi McDonald’s ke pasar internasional, membuat perusahaan ini

menjadi simbol dari globalisasi dan penyebaran gaya hidup Amerika. Kendati demikian, banyak debat dan opini publik mengenai isu obesitas dan diabetes yang dikaitkan dengan restoran siap saji ini. Kekayaannya (sekitar 500 juta dolar AS) ditaksir tidak berasal dari hamburger semata, tapi juga dari semua real estate sekaligus tanah di lokasi-lokasi strategis yang dimilikinya. Jumlah kekayaannya dalam bentuk properti dan tanah saja sudah sangat fenomenal. Jadi, cukup beralasan bila banyak pihak yang mengatakan bahwa Ray Kroc sebenarnya pengusaha real estate yang sukses dengan kedok restoran burger di depannya. [14]

Jika dibandingkan dengan strategi militer Sun Tzu, strategi bisnis McD juga memiliki persamaan seperti pemikiran Sun Tzu. Petuah Sun Tzu yang sangat terkenal adalah “Kenalilah musuhmu dan kenalilah dirimu, niscaya Anda akan berjaya dalam ratusan pertempuran.” Agar bisa tahu dan mengeksploitasi kelemahan lawan, butuh pemahaman mendalam tentang strategi, kapabilitas, pemikiran, dan hasrat para pemimpinnya seperti juga pengetahuan yang dalam atas kekuatan dan kelemahan diri kita sendiri. Kroc juga telah melakukan ini dengan mengetahui kelebihan restoran yang dimiliki oleh dua bersaudara tersebut, untuk itulah Kroc mengkomersialkannya dan membuka franchise ditempat strategis. Kroc juga mengenali perilaku konsumen yang berbeda di tiap-tiap negara, untuk itulah ia berhasil mengembangkan inovasi dengan membuat menu makanan lokal. Kroc bisa disebut berhasil “memenangkan perang”. Untuk mencegah pesaingnya meniru produknya, Kroc telah mematenkan McD dan merahasiakan resep kualitas produknya. Saat ini co-marketing dan co-branding populer digunakan untuk menaikan marketing relationship, pelengkap produk dan pengalaman yang lain. Menurut Sun Tzu, membangun jaringan aliansi yang kuat merupakan cara untuk membendung gerakan aktratif lawan.

Kelemahan Teori Positioning dalam Mentransformasikan Strategi Militer

Michael Porter telah sukses men-diskursus tentang manajemen strategik dan melakukan positioning strategi militer untuk diterapkan pada bisnis. Beliau mengambil teori pada strategi militer seperti halnya Sun Tzu, Clausewitz, dll untuk diaplikasikan dalam dunia bisnis. Namun, masih terdapat kelemahan dalam teori positioning itu sendiri. Henry Mintzberg, yang juga alumni Harvard Business School, melihat kelemahan teori dari Porter. Mintzberg menilai dalam aliran positioning Porter, fokus strategi menjadi “sempit”. Aliran ini mengarahkan strategi pada solusi generik dan bukan pada perspektif yang unik. Nilai strategi sebagai seni dan kreatifitas yang unik cenderung diabaikan oleh Porter. Hal ini seringkali bermuara pada kegagalan mengembangkan kreativitas, terutama dalam menghadapi berbagai ketidakpastian dunia bisnis. [15]

Fokus aliran positioning terlalu sempit sehingga hanya menekankan pada persoalan ekonomi dan data kuantitatif dibanding persoalan sosial dan politik atau bahkan data ekonomi yang bersifat kualitatif. Konteks kajian yang dipersempit, sebagaimana ditunjukkan oleh berbagai matriks yang ada, aliran positioning mengalami beragam bias seperti tentang bisnis besar yang secara tradisional biasanya paling tidak efektif dalam bersaing. Juga bias tentang kondisi eksternal perusahaan, terutama tentang industri dan kompetisi, yang menjadi semakin tajam akibat kebijakan internal perusahaan. Pada prosesnya, aliran ini lebih banyak melibatkan perhitungan di belakang meja dan menjauhkan analis dari lapangan. Jelas proses seperti ini bisa menjadi tidak sehat karena kurang menghargai keterlibatan emosional dalam proses pengembangan strategi perusahaan.

Teori positioning dari Porter telah menjadi bukti adanya transformasi dari strategi militer menuju strategi bisnis. Cara yang dilakukan untuk mentransformasikan strategi militer menuju bisnis adalah mencari nilai utama dari strategi militer yang dijadikan indikator, seperti arena, pola persaingan, instrumen, aktor, dan tujuan, kemudian dirubah dan diaplikasikan ke dalam strategi bisnis. Hal serupa juga dilakukan Ray Kroc dalam memperluas pangsa pasar McD, walaupun tidak sepenuhnya ia menyadari hal itu.

Mulyadi, Ivan., “Pengusaha Burger atau Real Estate”, Majalah Marketing, vol. 2, Jakarta, 2008.

www. clausewitz .com , diakses tanggal 31 Desember 2008.

Peringkat broker opsi biner:
Penghasilan di Internet
Tinggalkan Balasan

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: